В будущем заработок госслужащих будет зависеть от того, как работает госслужащий и какой вклад он вносит.

До принятия в 2015 году нового Закона «О государственной службе» в стране действовала конкурсная система отбора. В таком отборе, на любую вакантную административную должность мог участвовать каждый дееспособный гражданин.

Квалификационные требования допускали, что кандидатам, в случае отсутствия опыта государственной службы, достаточно было иметь альтернативный стаж в других сферах народного хозяйства.

Велась системная работа по формированию, становлению и развитию аппарата отечественной государственной службы. В результате к началу 2015 года сформировалось ядро административных государственных служащих, которые показали свою приверженность государственной службе.

К примеру, в Южно-Казахстанской области, до ее реорганизации, большая часть государственных служащих непрерывно проработали в госорганах более 10 лет. Другими словами, основная масса госслужащих прочно связали свою трудовую деятельность с государственной службой.

Выдвинутые в 2015 году Главой государства новые институциональные реформы подвели черту в построении государственного аппарата страны и закрепили переход к новой карьерной модели государственной службы.

Этот переход позволил поднять отечественную государственную службу на качественно новый этап развития, существенно укрепить фундамент стабильности, выстроить стройную систему преемственности и развития профессиональных кадров.
Главной особенностью новой модели стало то, что кандидаты, претендующие на вышестоящую государственную должность, в первую очередь, отбираются из числа государственных служащих.

Продвижение по карьерной лестнице возможно только при условии наличия у кандидата стажа работы на нижестоящих должностях и требуемых компетенций. Граждане, впервые поступающие на госслужбу, начинают свою профессиональную деятельность с низовых должностей.

Таким образом, система карьерной модели способствует формированию уверенности в стабильности государственной службы тех, кто связал свою судьбу с системой государственной службы, на деле показал свою приверженность ценностям государственной службы.

С практическим внедрением с 2016 года карьерной модели заметно возросло доверие госслужащих к системе государственной службы.

Так, если в течение 2015 года в ЮКО из системы государственной службы уходил каждый седьмой госслужащий, то в текущем году с государственной службы в другую сферу перешел один человек из двадцати пяти работников. Это является еще одним доказательством значительно возросшего доверия госслужащих новой карьерной модели. Другими словами численность покинувших госслужбу работников с внедрением карьерной модели сократилась в три раза.

Новая модель создает реальные условия государственному служащему для планирования своего карьерного продвижения. Предоставляет широкие возможности для профессионального развития, что позволяет ему уверенно смотреть в будущее. По оценке международных организаций и экспертов, Казахстан добился видимых результатов в сфере реформирования государственной службы, приблизив свое законодательство и процедуры к международным стандартам.

Вместе с тем жизнь на месте не стоит. Работа не останавливается. Цель — формирование профессионального госаппарата, основная миссия которого — «Біздің міндет — халыққа қызмет».
Я хотел вкратце остановиться на одном из важнейших аспектов сферы государственной службы – системе оплаты труда.

Опыт США, Великобритании, Франции, Японии и ряда других передовых стран показывает, что для того, чтобы привлечь на государственную службу, удержать и вовлечь в работу наиболее талантливых, необходимы эффективные инструменты монетарной мотивации. Разработанная полвека назад по заказу госструктур США, грейдовая система широко зарекомендовала себя и успешно внедрена в таких странах как Канада, Новая Зеландия, Малайзия, Сингапур, Великобритания. По этой системе работают практически все мировые компании, такие как «Джонсон энд Джонсон», «Мicrosoft», «Тойота», «BMW» и т.д.

По сути, грейд – это группа должностей, имеющих для компании примерно равную ценность. Должности распределяются по грейдам в зависимости от ценности, важности, степени сложности подразделений или должностей в рамках организации. Исходя из принадлежности должности к определенному грейду, определяется должностной оклад работника.

Что касается переменной части заработной платы (бонусы, премии) работника, то она будет зависеть от результатов его труда.

В Казахстане такая методология внедрена в 174 казахстанских компаниях, к примеру, ФНБ «Самрук-Казына», Холдинг «Байтерек», Казмунайгаз, Казахтелеком, Кегок, Назарбаев Университет, РГП «Қазақстан темiр жолы», Эйр Астана, Лукойл, АО «Казахмыс», АО «Тау-Кен Самрук», Банк Центркредит, Цеснабанк, Евразийский банк и многие другие.

Среди тех, кто на практике успешно внедрил у себя эту систему, находится компания ТОО «Karlskrona LC AB» — отечественный лидер в сфере металлургии, машиностроения и инжиниринга. Она расположена в Шымкенте.

По мнению У.Ахметова, являвшемся руководителем ТОО «Karlskrona LC AB» на момент нашей встречи, грейдовая система учитывает профессиональные, управленческие и личные навыки каждого специалиста при определении не только его заработной платы, но и вознаграждений.

Система мотивирует к совершенствованию навыков, необходимых для работы, дает четкое понимание сотрудниками, что необходимо сделать, чтобы получать большее вознаграждение. Повышается продуктивность, и улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, мотивируя и тех и других работать на конечный результат.

Как отметил в ходе нашей беседы У.Ахметов: «Всю систему строили для того, чтобы сотрудники не выстраивали взаимоотношения с первым руководителем, а были объединены целями, которые стоят перед компанией. В данной системе взаимоотношения между руководителями и подчиненными не концентрируются на личных симпатиях и первоначальных впечатлениях, работникам дается объективная оценка их деятельности».

При всем различии подходов, общим для грейдовой системы является следующее: оплата труда состоит из двух слагаемых – постоянной и переменной частей.
В постоянной части заключены образование, компетенции и стаж работника. Каждый сотрудник из месяца в месяц бесперебойно получает фиксированный оклад за выполнение своих служебных обязанностей. Вторая часть состоит из вознаграждений, которую могут заработать сотрудники за продуктивность, результативность в работе и другие аналогичные индикаторы.

С 2019 года вышеуказанные подходы планируется внедрить и в системе государственной службы Казахстана. В качестве пилота эта система с начала этого года апробируется в Агентстве, Министерстве юстиции, в акиматах города Астаны и Мангистауской области.

Сегодня оклад госслужащих зависит исключительно от двух параметров — стажа работы и категории занимаемой должности.
Между тем, не учитывается сложность выполняемой работы и эффективность работника.

Новая система оплаты труда устранит обозначенные вопросы. Заработная плата будет состоять из фиксированной части на основе факторно-балльной шкалы и переменной части. В будущем заработок будет зависеть от того, как работает госслужащий и какой вклад он вносит. Кроме того, новый механизм предполагает внедрение бонусов, причем их будут получать по итогам года в размере от 4-х до 12-ти окладов высокоэффективные госслужащие, достигшие целевых индикаторов и показавшие высокие результаты.

Главное отличие новой системы оплаты труда в том, что она учитывает круг возложенных на сотрудника обязанностей и его результативность. Все должности оцениваются с учетом 3-х факторов: уровень знаний, компетенций и опыта работы, степень сложности поставленных перед должностью задач, а также степень ответственности за недостижение результата. По каждому из факторов выводится балл, а их совокупность определяет место должности в новой сетке оплаты труда. В результате, оценки должностей административных служащих, они выстроены на 15 уровней и 4 функциональных блока.

В ходе апробации, заработная плата госслужащих пилотных органов увеличилась вдвое, что значительно повысило привлекательность государственной службы. К примеру, при проведении конкурса на 3 вакантные должности в Департаменте по ЮКО впервые число претендентов выросло до 60-ти человек на место.
Сокращение диспропорции в окладах госслужащих регионов и центра – это еще один значимый положительный аспект внедрения новой системы.

Так, если в 2017 году средняя зарплата главного специалиста Департамента составляла 92 тыс. тенге, то по ФБШ она составила 219 тыс.тенге.
Кроме того, Агентством подготовлен проект Указа, где делается акцент на возможность каждого госоргана использовать внутренние резервы. Один из таких резервов — это экономия фонда оплаты труда от наличия вакантных должностей.
Исходя из такой возможности, председатель Агентства поручил всем территориальным департаментам с сентября месяца увеличить сумму надбавки работникам Департаментов до 30%.

Например, Департамент по городу Шымкент, в котором после его создания образовалось 6 единиц вакантных должностей. Фонд оплаты труда этих 6-ти единиц составил 45% от общего фонда оплаты труда специалистов, поэтому Департамент имеет возможность дополнительно премировать (после выплаты 30% надбавки) 9 результативных служащих еще по 30% от сэкономленных средств внутреннего резерва.

Благодаря этим нововведениям у каждого сотрудника появилась возможность на улучшение социально-жилищных условий.
К примеру, сотрудник, решив купить жилье по программе «7-20-25» за 16 млн.тенге, после первоначального взноса 20%, его ежемесячный платеж по кредиту составит около 80 тыс. тенге.

При прежней зарплате это было бы неподъемно. Сегодня работник Департамента помимо постоянного должностного оклада (219 тыс.тенге), может рассчитывать на увеличение заработной платы еще на 30% (около 60 тыс.тенге) за счет образовавшихся вакантных должностей. Зарабатывая ежемесячно около 280 тыс. тенге, у работника появляется возможность без затруднений погашать ипотечный кредит.

Сотрудники Департамента уже отметили преимущества новой системы оплаты труда. Перед ними открылись новые возможности. О них они поведали на брифинге, посвященном этой теме.

Так, главный специалист Департамента Раева Аянай сказала, что до повышения зарплаты они с семьей жили у родителей. Однако новая система оплаты дала возможность молодой семье приобрести и поселиться в собственной квартире. А надбавка к зарплате в размере 30% покрывает ежемесячные платежи по ипотечному кредиту.

Главный специалист Сейдалиев Еркебулан отметил, что повышение заработной платы по новой системе, значительно улучшило его материальное состояние. Как многодетный отец 4-х детей и кормилец пожилого родителя, он как никто ощущал нехватку прежней зарплаты. Возможность получения бонуса вдохновляет его и его семью, придает стимул в работе.

Таким образом, система оплаты труда на основе факторно-балльной шкалы создает условия, для того чтобы сотрудник свою заработную плату зарабатывал, а не получал.
Новая система – это еще и действенный нематериальный стимул, способствующий профессиональной самореализации и совершенствованию в коллективе. Заработная плата теперь привязывается к конкретным измеримым целям, что позволяет встряхнуть сотрудников, настроить их на достижение конкретных результатов, повышая при этом управляемость персонала.

А. Комекбаев
Руководитель Департамента
Агентства по делам государственной
службы и противодействию коррупции по г.Шымкент